10 novembre 2017

Journée d´études AEQES

La conduite du changement

09h10 La conduite du changement: pourquoi et comment?

 

Si le changement, inhérent à toute forme de vie, est un phénomène omniprésent dans les sociétés humaines, le développement d'un champ de connaissances et de méthodes visant à en comprendre la dynamique et à tenter de mieux le maitriser prend forme au XXe siècle. Le problème de la mise en œuvre des missions confiées aux organisations donne ainsi naissance au management (ou administration) alors que la nécessité de les adapter régulièrement aux évolutions de leur environnement, tout en prenant en compte le facteur humain, suscite l'intérêt pour la « conduite du changement ».
Après avoir présenté les liens étroits qui existent entre management et conduite du changement, nous montrerons en quoi la nature et l'ampleur du changement vont déterminer le type et le degré d'accompagnement nécessaires. À partir de l'approche contextualiste du changement, nous montrerons ensuite que se préoccuper de conduite du changement revient à répondre aux questions suivantes : Quels sont les enjeux du changement (délibéré ou émergent) et dans quel contexte survient-il ? Quel est le domaine soumis à transformation et dans quels buts ? Quelles en sont les parties prenantes, quels effets peuvent-elles en attendre et quels comportements devraient-elles adopter ? Quel est le processus le plus adapté pour mettre en œuvre dans les meilleures conditions le changement souhaité ? Comment s'assurer de la pérennisation des changements mis en œuvre et comment veiller à en réduire les effets induits négatifs ?
L'objet de la « conduite du changement » est ainsi double :

  • tenter d'atteindre au mieux les objectifs du projet de changement (en termes d'efficacité, de coûts, de délais) et/ou de créer un contexte favorable à l'émergence de changements souhaitables ;
  • associer les parties prenantes concernées afin qu'au mieux elles en soient d'actives contributrices ou qu'au pire les risques psychosociaux et effets négatifs liés au changement soient minimisés. 

L'ensemble de ces développements seront illustrés par des exemples issus de mon expérience et de mes observations (expert AERES puis HCERES) dans l'enseignement supérieur.

 

Maitre de conférences en sciences de gestion à l'Institut Supérieur de Management de l'Université de Versailles Saint-Quentin, Hervé Chomienne enseigne le management et la conduite du changement et est responsable de la mention de master Management. Il a été membre élus du Conseil d'Administration et vice-président de l'UVSQ en charge du Pilotage et de la qualité (puis des ressources) entre 2008 et 2016. Il est désormais membre élus de la Commission Formation et Vie Universitaire et du Conseil Académique de l'UVSQ.
Chercheur en management public au laboratoire de recherche en management LAREQUOI, il travaille sur l'évolution du management dans les organisations publiques ainsi que sur la mise en œuvre des politiques publiques.

 

Télécharger la présentation de M. Hervé CHOMIENNE

 

11h30 Sessions parallèles: des actions concrètes pour accompagner le changement

 

A. Structurer la coordination pédagogique

 

1. La présentation de Manon LEDUNE, coordinatrice qualité à l'Institut supérieur des arts du spectacle et des techniques de diffusion (INSAS), a porté sur la réflexion pédagogique qui, depuis le décret de 2001 , s'exerce entre autres à l'échelle des Conseils d'options (CO). Les CO, assemblées non-élues, sont des espaces de réflexion pédagogique et de gouvernance quotidienne des différentes options de l'INSAS.
La démarche qualité et les réunions qu'elle a suscitées dans chaque CO ont mis au jour le souhait de nombreux enseignants de former un Conseil inter-options pour permettre une meilleure communication et une meilleure coordination entre les CO. La pédagogie par projet que développe l'INSAS impliquait déjà une collaboration constante entre les enseignants des différentes options audiovisuelles et théâtrales, mais il manquait un espace commun de réflexion, loin de toute contingence urgente.
Ainsi, durant l'année 2016-2017, l'INSAS a réuni un Conseil Inter-options. Animé par l'agent en charge de la qualité, il se compose des représentants désignés par les CO et la Cheffe du Bureau d'études. Ses premiers travaux se sont concentrés sur des questions transversales, mises en lumière par le dossier d'autoévaluation (DAE) remis en juin 2016 à l'AEQES : les règlements et usages autour des stages et des mémoires. Les réunions ont permis aux enseignants d'échanger sur les pratiques en place dans chaque CO. L'ordre du jour des travaux s'est rapidement étoffé, reflétant les préoccupations spécifiques et transversales : la notion de dir

ecteur de classe, l'organisation des épreuves d'admissions, les journées portes ouvertes, les dispositifs de retours aux étudiants, l'accueil des nouveaux collègues, etc. Fait du langage, le Conseil inter-options a rapidement été rebaptisé « l'Inter CO », comme pour traduire sa perception : un carrefour plutôt qu'une nouvelle instance. En un semestre, il a déjà démontré sa nécessité ; il reste à rendre concrets les échanges et idées qu'il suscite.

 

Télécharger la présentation de Mme Manon LEDUNE

 

2. Cécile BINET et Pascal LACROIX, enseignants à l'Institut d'enseignement de promotion sociale de Fléron-Chênée, ont présenté le « Groupe d'accueil et d'accompagnement des professeurs entrants » (GAAPE) qui s'est formé au sein de l'IEPS Fléron-Chênée en mars 2013, sous l'impulsion de la FWB, et qui est ouvert à tous ses enseignants. L'IEPS Fléron s'est approprié du concept et a invité l'ensemble du personnel enseignant à y participer. Animée par 3 membres du personnel formés à cette fin, la « Teach Team » (TT) a pour objectif de susciter des échanges réflexifs et de convivialité entre pairs. Son intérêt est de rassembler les enseignants dans un espace commun, indépendamment de leur section et de leurs spécialités, l'interdisciplinarité étant un atout réflexif incontestable. Diverses activités peuvent être proposées dans ce cadre, qui vont de l'accueil des nouveaux chargés de cours aux sorties professionnelles ou conviviales entre collègues aux réunions où sont abordées des thématiques comme l'évaluation, la motivation, la classe inversée, l'utilisation des TICE. Les modalités organisationnelles du GAAPE sont libres, ainsi que son autonomie à l'égard de la Direction. Néanmoins, prévoir des garants du cadre s'avère intéressant pour éviter que l'initiative s'essouffle et maintenir une dynamique professionnelle et constructive. La difficulté majeure tient précisément à maintenir une telle dynamique dans un cadre extrascolaire, non obligatoire bien qu'extrêmement riche.

 

Télécharger la présentation de Mme Cécile BINET et M. Pascal LACROIX

 

B. Mobiliser les équipes

 

3. La présentation de Claire LOBET-MARIS et Gabriel LOMBET, Vice-rectrice émérite à la qualité de l'UNamur et Administrateur Général de l'Université de Namur, était centrée sur la manière dont l'Université a depuis 2013, à la suite de l'AEQES, inscrit la démarche qualité dans une logique d'amélioration continue des missions universitaires et ce, avec le souci constant de l'exemplarité de l'Université. Les orateurs ont mis l'accent sur la manière dont la qualité s'inscrit pleinement dans les valeurs fondatrices de l'UNamur, qui se traduisent notamment par l'attention spécifique aux personnes et le respect de l'environnement dans lequel les personnes vivent. Développer une démarche qualité dans une université s'articule autour de philosophies contrastées, allant d'une approche très mécaniste basée sur le bon fonctionnement du système et de ses processus, à celle plus humaine visant à remettre la personne et ses besoins au centre des pratiques universitaires. Sans négliger la première, c'est ce second aspect qui a guidé les premiers jalons de la mise en place progressive d'une culture de la qualité à l'UNamur. Les orateurs ont rappelé les principes de l'UNamur :

  • une politique de petits pas solides... plutôt que de grands changements ;
  • une démarche participative, effectuée avec les membres de l'Université, mais pas à leur place ;
  • un mouvement orienté par les valeurs qui fondent l'Université ; 
  • une méthodologie appuyée par un référentiel de l'Université de Lausanne (la méthode Cover) ; 
  • des projets guidés par 3 critères centraux : utilité, simplicité et ‘bonté'.

C'est autour de ces principes que les services de l'Université ont été mis en mouvement, en renforçant l'esprit d'équipe et de collaboration, en donnant du sens à l'action de chacun.

 

Télécharger la pérsentation de Mme Claire LOBET-MARIS et M. Gabriel LOMBET


C. Élaborer des outils d'aide au pilotage

 

4. Linda TEMPELS, Jean-Marc BRAIBANT et Luc DAL, respectivement coordinatrice qualité, conseiller en évaluation et statisticien à l'Université catholique de Louvain, ont présenté le processus d'élaboration d'un outil d'aide au pilotage des programmes de bachelier à l'UCL. Ce processus a démarré par un travail exploratoire réalisé entre 2009 et 2016 (I) et vient de se terminer par sa concrétisation dans un « tableau de bord BAC » mis à disposition des responsables de programme de bachelier et des doyens en octobre 2017 (II). L'objectif est de fournir un outil d'aide au pilotage des programmes d'études pour orienter les responsables dans les ajustements à opérer dans une optique d'amélioration continue.
I. Le travail exploratoire s'est fait via une analyse de corrélation entre des indicateurs objectifs caractérisant l'organisation des programmes d'études et le parcours étudiant (a) et les résultats d'enquêtes sur la perception de la qualité des programmes par les étudiants (b), le croisement de ces types de données étant inédit dans les pays francophones.
(a) Les indicateurs objectifs portent sur la taille des amphithéâtres, la diversité des choix des étudiants, le poids des travaux pratiques en petits groupes, le taux d'encadrement, le taux d'échec en 1er BAC et la durée de diplomation. Le choix des indicateurs se base sur :

  • une revue de la littérature en matière de critères de qualité des programmes;
  • le respect des critères de pertinence, fiabilité, précision, faisabilité, comparabilité ;
  • le résultat d'une analyse en composantes principales.

(b) Les enquêtes auprès des étudiants portent sur la perception de la qualité des programmes d'études, la cohérence des enseignements qui les composent, les liens avec les acquis d'apprentissage, les ressources mises en œuvre. Le choix des dimensions de l'enquête se base sur :

  • le respect des critères de qualité de l'enseignement définis à l'UCL ;
  • leur lien avec la qualité des apprentissages dans la littérature (e.a Ramsden, 2002). 

Le résultat de l'analyse montre que la perception de la qualité par les étudiants est en concordance avec les indicateurs retenus, ce qui conforte leur validité respective à la lumière d'autres études (e.a. Lizzio et coll., 2002, Bedard et Viau, 2001).
II. Le « tableau de bord BAC » est un outil web qui présente quelques éléments clés relatifs au programme de Bachelier à l'UCL. Ces éléments sont de deux ordres :

  • l'archivage d'informations relatives à la vie du programme selon la chronologie des évaluations AEQES (analyses des résultats d'enquêtes « programme » auprès des étudiants, analyses SWOT, dossier d'autoévaluation, recommandations des experts, plan d'actions, réformes de programme...);
  • une présentation graphique et statistique (méthode de Ward) des résultats du programme au regard des 7 indicateurs issus de l'analyse exploratoire.

Télécharger la présentation de Mme Linda TEMPELS, M. Jean-Marc BRAIBANT et M. Luc DAL

 

D. Construire un plan stratégique

 

5. Véronique Gérard et Vincent Pairon, Directrice de la catégorie sociale et Directeur de la catégorie technique à la Hénallux, ont présenté la manière dont la Haute Ecole articule le pilotage stratégique et la politique qualité pour accompagner le changement.
En 2016, la Hénallux se dotait en effet d'un nouveau plan stratégique et d'une nouvelle gouvernance. L'appropriation de ces changements par les membres du personnel de la HE n'a pu se faire que grâce au soutien et à l'implication du service qualité. Un management participatif et des outils spécifiquement dédiés ont été mis en place afin d'assurer la réussite de ce changement.

 

Télécharger la présentation de Mme Véronique GÉRARD et M. Vincent PAIRON

 

6. Colette Malcorps, Directrice-Présidente de l'EPHEC-EPS, a présenté le processus processus d'élaboration d'un plan stratégique global à horizon 2020 initié fin 2015 par le pouvoir organisateur et les directions de l'EPHEC (à la fois pour la Haute École, pour l'École de Promotion sociale et pour l'École de Formation continue).
Le socle de ce plan, explicité en termes de vision, valeurs et missions, a été élaboré par le « management élargi », où se retrouvaient aussi les responsables des différents départements. Puis une démarche participative a été adoptée, reposant sur la confiance dans l'intelligence collective des acteurs et aboutissant à la création de focus groups ouverts à toutes les parties prenantes (management élargi, enseignants, administratifs et étudiants) ; ceux-ci ont permis de dégager les principaux axes stratégiques et de les traduire en objectifs concrets. Nous présenterons une analyse critique de la démarche suivie et expliquerons où en est aujourd'hui l'application du plan.

 

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13h40 Nouvelles perspectives méthodologiques de l'AEQES et soutien à l'amélioration

Présentation par Angeline AUBERT-LOTARSKI (UMONS et présidente du GT Perspectives AEQES)

 

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15h La place de l'autonomie des établissements dans l'assurance qualité

Présentation des résultats du rapport de l'EUA sur l'autonomie des universités européennes par Enora BENNETOT PRUVOT, Coauteure de l'étude (EUA) et réaction de Ludo MELIS, Professeur ordinaire (KULeuven)

 

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